萬科集團董事會主席王石　　

中國國際商會第八屆會員代表大會暨2016年中國國際商會年”于12月22日在北京舉行。萬科集團董事會主席王石出席并演講。

王石在演講中提到了萬科在國際化當中用到的“四種語言”。分別是產(chǎn)品的競爭力;講契約精神、講信任;打造企業(yè)的形象和品牌;擺脫路徑依賴。

他特別提到，兩次登頂珠峰的經(jīng)歷讓他成為“話題人物”，得以非常成功的融入人群。此外，還鼓勵旅外的人士多吃西餐，以便和周遭朋友更好交流。

以下為演講實錄：

王石：各位領(lǐng)導、各位來賓、各位企業(yè)家大家下午好!非常榮幸能有這個機會就萬科國際化的感受與各位交流。應該說萬科國際化的時間不是很長，但是如何做國際化的呢?我認為中國本身已經(jīng)是國際的一部分了，實際上在中國做業(yè)務，在中國市場取得的經(jīng)驗在國際上都是非常有借鑒和幫助的。所謂的國際化實際上是國內(nèi)化的延續(xù)。我這里用的題目是“既然要國際化就要用國際語言”。

我是2011年60歲的時候只身一人去哈佛留學，一待就是兩年半，之后又到了劍橋和牛津。當然到那里學習知識很重要的一個是語言，我過去有些英文基礎，但其實是啞巴英語，到那交流首先要學會聽，這是非常重要。但是今天所說的國際語言指的不是語言交流。我主要想說四點。

一、企業(yè)最重要的國際語言是產(chǎn)品的競爭力，這個競爭力主要是質(zhì)量和價格。最近一段時間我去了兩次福建的一家制造企業(yè)，它的總部在福清，這家企業(yè)就叫做福耀玻璃(18.610, 0.06,0.32%)。這幾天曹德旺關(guān)于中國企業(yè)產(chǎn)品的成本和競爭力的問題引起了網(wǎng)上的關(guān)注。在我參觀福耀玻璃廠的時候，這家企業(yè)給我留下了非常深刻的印象。

有這么幾點，第一是質(zhì)量把控非常嚴格。第二，土洋結(jié)合，在產(chǎn)品競爭力方面走的是一條和中國實際情況相符合的道路。以電子行業(yè)來講，電子產(chǎn)品的更新?lián)Q代非常快，很多企業(yè)家不敢投資，因為要更新?lián)Q代就要大投資，如果投資早了可能就顆粒無收，如果投資晚了可能就會被淘汰掉。

很多中國電子制造業(yè)，無論是IT還是家電產(chǎn)品已經(jīng)非常現(xiàn)代化和自主化了，汽車業(yè)也是這樣，你在參觀工廠的過程中很難分辨這個廠和那個廠的區(qū)別。汽車玻璃的質(zhì)量要求非常嚴格，全世界基本上就被6-7家企業(yè)壟斷了，但你到了福耀會發(fā)現(xiàn)這就是中國企業(yè)，給我留下很深刻的印象。作為一家“走出去”的中國企業(yè)，必須在質(zhì)量上控制住，而土洋結(jié)合又是他的中國特色，第一是符合中國國情，第二是成本控制好。

現(xiàn)在都說工業(yè)4.0，我和曹德旺先生對話過程中，他說了一段話給我的印象非常深刻，他說現(xiàn)在都講工業(yè)4.0，都在講德國制造業(yè)，但是他認為現(xiàn)在進化到工業(yè)4.0做的最好的不是德國企業(yè)，而是以豐田制造為代表的日本企業(yè)。我們現(xiàn)在都太強調(diào)4.0的自動化、機器人(21.900,-0.09, -0.41%)。曹先生認為在未來的發(fā)展可能機器人取代人類的工作是兩百年以后的事情，但是在這之前一定還是人扮演非常重要的角色。而工業(yè)化的系統(tǒng)管理如何強化人的作用，豐田制造業(yè)做的最好。

當然，福耀玻璃的競爭力是如何建立的，請福耀玻璃的代表來講比我講合適的多。所以今天我還是講萬科，那我們再回到質(zhì)量。我們知道房地產(chǎn)是非常傳統(tǒng)的行業(yè)，在黃金發(fā)展時代，挖個坑都能賺錢，質(zhì)量就被放到了可有可無的地位。因為土地價格在上漲，不動產(chǎn)在上漲，所以消費者更關(guān)心的是能不能及時買到房子，至于開發(fā)商蓋的房子質(zhì)量好不好關(guān)系不是很大。所以，房地產(chǎn)企業(yè)在強調(diào)質(zhì)量的時候，消費者本身是會忽略的，甚至企業(yè)一線工作的老總也是忽略的。因為大家認為你講質(zhì)量就要增加成本，你講質(zhì)量就有很多的條條框框等等，所以萬科在黃金發(fā)展時間就思考過一個問題，消費者不在乎質(zhì)量的情況能持續(xù)多久?是不是你房地產(chǎn)就是看如何設計，如何銷售，如何玩出花樣來就賺錢了，顯然得到的結(jié)論不是，應該看長遠點，一定要把質(zhì)量放在第一位。

所以，在房地產(chǎn)的黃金時代，萬科就制定了“千人億計劃”，可就把一千名工程師華一億人民幣的代價分批分期送到日本學習，“千人億計劃”實施兩年之后繼續(xù)開展了第二個“千人億計劃”，后來又進行了第三期，現(xiàn)在也還在進行當中。在日本泡沫破滅之后，在國際上包括中國在內(nèi)都認為日本沒有什么可得學習的地方，但萬科是非常認真的每年一批一批的派人到日本去學習。

2013年，萬科在一次新產(chǎn)品發(fā)布會上，由萬科的CEO郁亮發(fā)布，萬科的房地產(chǎn)質(zhì)量已經(jīng)從厘米誤差降到了毫米誤差。據(jù)我所了解，馬上2016年過去了，作為一個房地產(chǎn)開發(fā)商敢宣布產(chǎn)品是毫米誤差的，目前在中國還沒有第二家。毫無疑問萬科現(xiàn)在在全國有400多個地盤，自然也成了所在城市的建設局、省建設廳指定參觀要學習的樣板工地。

顯然，質(zhì)量是“國際化”的前提。很多商會和行業(yè)在質(zhì)量方面，已經(jīng)比房地產(chǎn)行業(yè)早走了一步。比如家電、IT領(lǐng)域早已經(jīng)是國際化競爭非常激烈的了，質(zhì)量上也已經(jīng)向國際上看齊了。房地產(chǎn)行業(yè)還正在解決“質(zhì)量”問題，這是國際化的第一語言。

第二點國際語言是講契約精神、講信任。萬科雖然在海外投資時間不是很長，但是我自己感覺還是很順利。實際上真正在海外建立投資平臺的是2009年，這個平臺建立了兩年，首先解決的第一個問題是在海外融資。按照慣例如果大陸企業(yè)在海外投資，首先要由外管局批準，商業(yè)部還要批準投資項目，如果資金平臺建立在海外，顯然就減少了很多的手續(xù)，也減少了不必要的風險。

所以，萬科首先在海外建立了融資平臺，首先要建立對沖，你貸外匯投的是歐元區(qū)，一定是和歐元貸款之間的對沖。我現(xiàn)在所講的不是技術(shù)層面，是講的在海外投資為什么這么順利?我們2012年決定在美國投資，2013年2月份簽訂了一項合同，6月份就開工。2014年就開賣，市場非常的好，緊接著第二個項目、第三個項目、第四個項目、第五個項目，當然我們所在的第一個城市是舊金山，第二個城市就是紐約，現(xiàn)在萬科在美國主要的投資地是紐約，項目進行的非常順利。萬科為什么投資這么順利呢?我想講這樣一個故事。

在上個世紀80年代萬科引進了一家美國公司進行合作，光合同我們就談了一年，最后簽合同的時候已經(jīng)是一本非常厚的書了，合同里面不僅包括雙方的契約，還包括了結(jié)束時怎么辦?對方承擔什么責任?我們承擔什么責任?我氣憤的是一般在國內(nèi)簽合同只有半頁紙，三頁紙就很多了，他們怎么還沒有合作呢一本厚書就出來了，還沒開始合作投資呢就把如何分手的條款先列出來了。但是沒有辦法，我們吸引人家來，我們既沒有錢也沒有技術(shù)，所以這個合同還是簽下來了。但是實際上無形當中我們積累了如何與跨國公司打交道的經(jīng)驗。

再講一個例子，我們一般建立合資公司總是要互相制約，對方派董事長我們就派總經(jīng)理，董事會誰占的股份多誰就說了算。但是，我們和新加坡一家公司建立了合資公司，雙方各占50%，董事會的構(gòu)成中有董事長、副董事長、董事名額平均分攤。在管理公司上，對方兩個公司都沒有派人。國內(nèi)一般是這樣的，我們派總經(jīng)理，對方就要派財務總監(jiān)，一般的合資公司是這樣制約的，但我們和新加坡的合資公司，對方什么都不派，完全信任萬科團隊。我們合作下來五六年，合資項目有30多個，現(xiàn)在還在順利進行。實際我們體會到兩點：

一、何為契約?合同在你合作之前法律上約定的清清楚楚，甚至在你合作的時候都把結(jié)束后的事情也講清楚，法律的條款簽署出來。

二、就是簽約。萬科這種經(jīng)歷第一個故事是80年代發(fā)生的，第二個故事是21世紀初2000年之后發(fā)生的，萬科出去投資就把握這兩點原則。1、契約精神;2、信任。所以，到了美國一樣經(jīng)歷同樣的事情，我記得很清楚，和對方要合作時對方也拿出了非常厚的合同文本，我們在紐約請了家律師事務所幫助我們進行判斷，他的合同哪點是過分的?請教怎么樣保護我們，最后雙方律師一談很快，合同簽了。

和紐約公司的合資公司，我們占90%，對方占10%，但是管理權(quán)都交由只占10%的團隊管理，現(xiàn)在運營很順利。所以，第二點國際語言是講契約精神、講信任，而不是人與人之間的懷疑。

第三，在國際上要打造企業(yè)的形象和品牌。我本身喜歡登山，兩次登頂珠峰，作為個人來講，我是很占便宜的。社會交流當中，講究話題的關(guān)注度，我登過珠峰，在交流當中就有資源了。我兩次登頂珠峰在哈佛的交流中很占便宜，因為一談起來就說你曾經(jīng)登過珠峰，第二個問你登頂嗎?我故意裝作漫不經(jīng)心的樣子，我說我登頂了兩次，這個效果就不一樣了。

一個企業(yè)不能把領(lǐng)導人是否登頂珠峰當成企業(yè)的品牌，那萬科是如何在國際上宣傳品牌的呢，其實是從國內(nèi)開始的。奧運會是全世界各個民族的體育精神、體育能力的競爭，而世博會就是企業(yè)間的奧運會競爭，顯然上海世博會給萬科帶來了很好的契機。

我們連續(xù)兩屆世博會建立了萬科館，我們沒有宣傳自己造的房子，在上海世博會上，宣傳的是關(guān)注環(huán)保、關(guān)注氣侯變化、垃圾分類，保護珍稀動物、保護熱帶雨林資源，塑造了一個綠色企業(yè)的形象，我認為，這個形象得到國際上的充分認可。尤其是在中國成為第一大貿(mào)易國，又成為第一大碳排放國的大背景下，一個中國企業(yè)在國際上講環(huán)保、講綠色，顯然形成了非常大的反差。

住建部2007年公布了中國的綠色建筑標準，這個標準叫綠色三星，當然級別最高的是三星。一星相對而言比較容易達到，二星比較困難，三星特別難。這個標準是2007年公布的，按照當時的指標去做差不多要一年半的時間，也就是說

2008年是沒有企業(yè)申報三星的。到了2009年，拿到綠色三星住宅項目稱號的企業(yè)，100%是萬科的，因為那一年就批了一個項目，那個項目是萬科的。當然到了2010年-2013年慢慢很多的公司申請三星了，但是2015年萬科的綠色三星項目占了全國綠色三星住宅項目的一半，也就是說兩套住宅就有一套是萬科建的。每年評獎大會時，到了綠色三星時幾乎成了萬科的專場。由于萬科講綠色講環(huán)保不僅僅在國內(nèi)，在國際上也成為一種競爭力，這是我想說的國際語言。

第四，國際語言是什么呢?就是吃西餐。你不會講英文沒有關(guān)系。現(xiàn)在的谷歌包括百度的翻譯很方便，中國人最頑固的不是頭腦，而是胃，基本上是拒絕吃西餐的。出國的人，無論是旅游團還是考察團還是談判團，三天不吃中餐感覺沒法活下去。我對自己有一個要求就是出國不吃中餐，為什么呢?很簡單，實際上國際語言的交流中很重要的是文化交流，飲食是文化非常重要的一部分。

我是2013年從哈佛到劍橋，到了第一學期去正好三個院系開院會，那些教授、院士、講師、訪問學者、家人都聚一塊有300多人，其中有兩個中國人，除了我還有一個中國的訪問學者，他非常驚訝的發(fā)現(xiàn)我比他認識的人還多。他問我原因，我說很簡單，我雖然到這才三個月，但天天晚上在這吃飯，但是我沒有見過你。因為你有個中國的胃，必須要回家吃飯。

你會發(fā)現(xiàn)西方人晚上吃飯更多是為了應酬，吃飯最多不超過30分鐘，剩下的時間不是喝酒就是聊天。我在那一百天的時間，天天晚上就是吃飯聊天，我很高興，心里想可逮著練英文的機會了，所以就都認識了。而這位中國的訪問學者除了自己的教研組外，其他人都不怎么來往。

我們中國改革開放很多人講英文，如何融入國際化如何尊重對方的文化，顯然如何適應調(diào)整我們的胃口很重要，這里說的是飲食，實際從管理學來講有一個詞叫“路徑依賴”，我們往往依賴習慣的東西，不能適應變化的環(huán)境，就是因為對過去成功的依賴。實際面對未來萬科更警惕的是過去30年成功的經(jīng)驗，我們主動把讓我們很成功的東西丟掉，面對未來。

中國在全球化的地位正在提升，我非常希望我們的會員繼續(xù)在中國國際商會、貿(mào)促會的大家庭內(nèi)，互相交流、互相促進，擺脫路徑依賴。中國的傳統(tǒng)文化講究強聯(lián)系，現(xiàn)在更多的是弱聯(lián)系。什么叫強聯(lián)系?就是一滴水滴在湖里，出現(xiàn)一圈一圈的漣漪，你會發(fā)現(xiàn)強聯(lián)系的關(guān)系很窄，越往外發(fā)散越弱。中國的強聯(lián)系更多是血緣、地緣和行業(yè)上的互相聯(lián)系。弱聯(lián)系現(xiàn)在所謂的互聯(lián)網(wǎng)時代，各個企業(yè)聯(lián)系都不很密切，但是互相溝通著。我也希望萬科在這個大家庭當中，我們和更多的不熟悉行業(yè)和領(lǐng)域進行聯(lián)系，讓我們一塊為未來，為中國夢而努力，謝謝各位!